Courtesy of Alex Brunet

Ian Rogers, culture digitale

Expert en nouvelle technologies, Ian Rogers dirige l’un des secteurs les plus stratégiques du groupe LVMH : le numérique. En pleine révolution digitale, le cadre de la Silicon Valley incarne le visage du futur, connecté et polyvalent.

par i-D France staff
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31 Août 2020, 8:59am

Courtesy of Alex Brunet

L'intelligence artificielle, l’expérience omnicanal, la 5G ou la recherche visuelle… voici quelques-uns des sujets de réflexion quotidien de Ian Rogers, le directeur digital de LVMH. À 48 ans, on lui doit notamment le projet 100% digital de LVMH, la plate-forme 24 Sèvres. Visionnaire, il récompense aussi chaque année les start-ups technologiques les plus innovantes avec le prix LVMH Innovation Award, l’un des plus prestigieux dans ce domaine.

Le parcours de cet enfant de l’Indiana détonne pour le moins dans l’univers de la mode et du luxe, lui qui débuta sa carrière en tant que webmaster des Beastie Boys, qu’il considère aujourd’hui comme ses meilleurs amis. Pourtant, c’est en Californie où se vit le rêve américain numérique que son talent inné pour l’informatique finira par le mener. Yahoo, Beats Music, Apple puis LVMH où il est directement recruté par Bernard Arnault, Ian Rogers trace sa route sans jamais oublier d’où il vient. Acteur majeur de la transition digitale et du virage culturel entrepris par le luxe ces dernières années, le jeune prodige continue de voir le futur.

Rencontre entre Ian Rogers, Chief Digital Officer de LVMH et Claire Thomson-Jonville, directrice de la rédaction i-D France.

Claire: Ian, le sujet de cette conversation est le mentorat, l’enseignement et la transmission de l’apprentissage que tu as pu acquérir tout au long de ta carrière. On se connait depuis un certain temps maintenant, mais c’est la première fois que je t’interviewe pour i-D. Tu viens de l’univers de la musique et du skateboard, mais peux-tu nous en dire plus sur ton background?

Ian: C’est drôle, car quand je regarde en arrière, je ne considère pas que mes études étaient très importantes dans ce qui allait devenir ma carrière. Les mentors que j’ai eu à l’université étaient bien plus importants que les cours eux-mêmes. Durant ma carrière, j’ai eu la chance inouïe d’avoir de grands mentors. Je viens de l’État de l’Indiana, au beau milieu des États-Unis. J’ai grandi en adorant la musique, et mon beau-père avait étudié l’informatique dans les années 1970, donc on avait un Apple2, un Apple2 Plus puis un Apple 2E à la maison. Au début, je jouais aux jeux vidéos mais, petit à petit, je suis devenu un programmateur informatique. Gamin, je m’amusais à coder des trucs marrants. Je jouais dans un groupe de punk rock au lycée et le skateboard était toute ma vie. C’était les années 1980 et le skateboard n’était pas simplement une discipline physique pour moi, c’était une idéologie. Geoff McFetridge a développé un concept qu’il appelle les arts individuels, et selon moi le skateboard en est un. Il se rapproche davantage du dessin et de la guitare que du football. Il est beaucoup plus question de participation dans cette activité et cette culture que de compétition, ou même d’appréciation.

À cette époque, il s’agissait encore de cultures alternatives qui fonctionnaient en dehors des circuits mainstream, on ne pouvait pas vraiment voir de la musique indépendante ou du skateboard à la télévision. Il fallait chercher un magazine de niche qui n’était sûrement pas disponible dans le kiosque du coin. C’est ça qui a réellement changé maintenant, cet accès omniprésent à la culture où que vous soyez dans le monde. Tout le monde a accès au même contenu Instagram et on a tendance à oublier qu’il y a vingt ans à peine, nous n’avions pas accès à la culture de la même manière. On se limitait à ce qui se jouait à la radio du coin, aux magazines du kiosque et à la télévision. C’est ça qui a changé le plus avec internet. Pour nous, en grandissant, du moins pour moi, j’ai quarante-sept ans, il n’y avait rien à regarder le dimanche. Comment expliquer ça à un ado de treize ans aujourd’hui qui traine sur Tik-Tok?

Oui, c’est le monde dans lequel j’ai grandi. Et puis j’ai eu un enfant à dix-sept ans alors que je n’avais aucun plan. À l’époque, je voulais fumer de l’herbe et de faire du skate toute ma vie, puis ma copine est tombé enceinte et je me suis dit « Oh merde, je ne veux pas vivre dans un camping-car, qu’est ce qu’on va faire? » Heureusement, la mère de Zoé était l’une des gamines les plus intelligentes du lycée, elle devait aller à l’université, alors j’y suis allé aussi. Au départ, j’allais me spécialiser dans l’éducation, et j’ai finalement opté pour l’informatique. C’était de la chance d’une certaine façon. Je sais qu’il faut saisir sa chance, mais je ne peux pas dire que j’avais un super plan ou une vision précise. Franchement, j’avais juste peur de vivre dans un camping-car et mon beau-père m’a dit que si j’étudiais l’informatique, je trouverais un travail et ça me paraissait un bon plan.

Claire: Ça te passionnait l’informatique, non ? Tu faisais de la programmation étant enfant?

Ian: Pendant ma première année à l’université publique, mes amis avaient des cours d’informatique et quand ils avaient des problèmes, je leur disais « Laisse-moi voir ça. » Pour une raison que j’ignore, c’était facile pour moi. Je me souviens avoir raconté à mon beau-père que je faisais les devoirs d’informatique de mes copains et il m’a dit « Tu devrais changer de spécialité ». Je suis allé voir les conseillers d’éducation et j’ai changé ma spécialité pour étudier l’informatique. L’un d’entre-eux m’a donné sa carte en me disant « Envoie-moi un mail ». Je lui ai répondu « Bien sûr », alors que je n’avais JAMAIS entendu parler de mails. Je suis sorti du bureau en me disant « Je dois trouver ce que c’est ce truc de mails ». J’ai eu beaucoup de chance, parce que tout ça c’était en 1990, et j’ai été diplômé en 1994. Au départ, quand je disais que j’étudiais l’informatique, la réaction des gens était « Oh cool. » mais j’aurai aussi bien pu dire que j’étudiais pour aller dans l’espace. Mais en 1994, les gens ont commencé à dire des choses comme « Oh, j’étais sur AOL hier. ». Il y avait cette notion d’internet pour le consommateur. Et l’été 1994, j’ai rencontré les Beastie Boys, j’ai juste eu la chance d’être au bon endroit au bon moment.

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Claire: Après avoir changé de spécialité, comment passais-tu ton temps à l’université?

Ian: On a construit le premier système de recherche et de streaming de musique, le premier Spotify en quelque sorte mais c’était pour l’université. L’école avait un problème car les élèves voulaient écouter de la musique, mais tout était en vinyle. Le mec qui gérait la bibliothèque de musique avait déjà la vision que « Tout sera sur ordinateur. » et je lui ai dit « Si tu me paies 6,50$ de l’heure, je peux coder tout ce que tu veux. ». C’est comme ça que j’ai écrit un programme où on pouvait rechercher ce qu’il y avait dans le catalogue de l’université d’Indiana, et si il y avait un disque multimédia, on pouvait le streamer depuis l’ordinateur qu’on occupait. On pouvait aussi regarder la partition, ce qui était assez cool ! Finalement, internet est arrivé et j’ai fait un site de fans des Beastie Boys. Et puis ils m’ont contacté. Il se trouvait qu’ils étaient au festival Lollapalooza à Indianapolis et ils m’ont demandé de venir leur montrer le site. Tu sais, ce sont encore mes meilleurs amis, et tout cela c’était il y a bien longtemps.

Claire: À partir de là, combien de temps as-tu travaillé avec eux ? Avais-tu un plan pour la suite ?

Ian: Je n’avais aucun plan, j’étais juste passionné de musique, mais il faut dire que la culture que j’aimais était très difficile d’accès. Pour moi, internet signifiait une forme de démocratisation d’accès aux contenus. Je dînais avec un ami hier soir, le fondateur de Kickstarter et on en parlait. Il me racontait que l’une des composantes principales de Kickstarter c’était « Fuck la monoculture. » et c’est exactement ce que je ressentais en 1994. J’avais l’impression que les choses que j’aimais étaient cachées sans bonnes raisons, qu’elles étaient difficiles à découvrir pour les gamins, qu’il s’agisse du punk rock, du hip hop, ou du skate. Toute la contre-culture en définitive. Je pense que c’est pour ça que les Beastie Boys ont compris internet à l’instant même où je leur ai montré. Si vous aviez déjà fait un fanzine avec un marqueur et une photocopieuse, vous pouviez comprendre internet immédiatement. Et pour les Beastie Boys, cela signifiait : « Attends, je peux parler à mes fans sans passer par MTV ? Sans passer par la radio ? » Et si tu y penses, ce qu’on fait aujourd’hui chez LVMH n’est pas si différent. Louis Vuitton fait partie de la culture de niche. Au sein de la mode, on a l’impression que Louis Vuitton c’est énorme, mais si on prend les clients annuels de LV pour les diviser par le nombre d’habitants sur la planète, c’est niche. Et ils n’ont pas de distributeurs, ils distribuent leur propre culture directement aux consommateurs via leurs boutiques, online, Instagram ou Youtube. Ils sont leur propre et unique distributeur. C’est exactement cette vision qu’on avait avec les Beastie Boys en 1994. Ils avaient un magazine qui était une association, une maison de disques aussi et l’idée était de construire un univers, un lien direct avec nos consommateurs.

C’est ça qui a été le fil rouge pour moi, mais il y avait encore beaucoup de travail, les ordinateurs en 1994 ne pouvaient même pas jouer de la musique, il fallait avoir une carte spéciale pour ça. Les fichiers étaient extrêmement lourds, il n’y avait vraiment pas beaucoup de travail. Il n’y avait pas encore de fichiers mp3, mais des fichiers mp2 à l’époque. Pour le raconter rapidement encore une fois, on avait conçu un lecteur mp3 qui était très populaire, on était l’option principale pour écouter des mp3. On a vendu ça à AOL en mai 1999. Deux d’entre nous ont quitté AOL pour créer une version internet de cette technologie et on a vendu ça à Yahoo en décembre 2003. Je suis resté chez Yahoo pour un moment. On a tendance à oublier que Yahoo, c’était très intéressant pour la musique à l’époque. C’était dirigé par Dave Goldberg, il avait construit quelque chose de très cool. C’était localisé selon huit langues différentes, avec la première interface vidéo avant Youtube et le premier service radio avant Pandora. Il a acheté mon entreprise et m’a engagé pour créer le premier Spotify, à cinq dollars le mois, avec un abonnement portable.

Claire : Et tout ça c’était bien avant que l’iPhone n’existe ?

Ian: Oui, mais être en avance, c’est presque la même chose que se tromper. C’était vraiment visionnaire, mais de faire tout ça avant l’iPhone c’était comme ne pas avoir de public. Vivre dans le futur, c’est de la triche. En 1992, 1993, j’avais une connexion rapide à internet dans mon appartement. En 2004, 2005, on construisait le futur digital de la musique, avant que l’iPhone n’existe. On savait à quoi ça allait ressembler, même si on était trop en avance, on l’avait vu. On avait simplement besoin de le rendre réel. Et puis de 2008 à 2012, on avait une entreprise qui aidait les groupes à trouver leurs clients directement. Ce weekend, j’ai lu un article qui m’a rendu très fier, il y avait une photo de l’un des produits qu’on avait fait avec David Byrne et Brian Eno, en 2009. Un produit qui permettait à David et Brian de vendre directement à leurs fans quelque chose qui ne pouvait être vendu dans aucune boutique de disques, quelque chose qu’ils ne pouvaient être que vendu sur internet à des méga fans. Cette idée de segmentation du public m’est venue parce que j’avais cette expérience de travailler avec des artistes, on imaginait des produits gratuits, des produits à 5$, un vinyle qui pouvait coûter 20$, et peut-être une boîte collector à 300$. Je pense que c’est la raison, si on y pense, pour laquelle l’industrie de la musique s’est trompée. Ils auraient eu l’occasion de le faire de cette manière, mais à la place, tout ce qu’ils faisaient c’était vendre des CDs, ce qui était très pauvre en termes créatifs alors que le public leur disait ce qu’il voulait. Ils avaient plusieurs options, mais ils ne les ont jamais exploré.

Claire: Et Napster est arrivé plus tôt, en 2000 c’est ça ?

Ian: Oui, et maintenant, avec le coronavirus, c’est le moment Napster de l’industrie du retail. Il y a des similitudes avec la musique, étant donné qu’il faut vendre la culture avant même de pouvoir vendre le produit. Vous n’achetez pas le produit simple, vous n’achetez pas le téléchargement digital d’une certaine manière. Ce que vous achetez, c’est la musique de Billie Eilish, par exemple. Vous n’achetez plus une place de concert, vous achetez une proximité avec Billie Eilish. C’est la même chose avec Dior, personne n’achète un sac Dior parce qu’il est pratique, on l’achète car en le portant, on exprime une culture. Et en tant que client, je m’identifie à cette culture parce que je l’ai expérimentée sur Instagram, ou dans des magazines, et je sens que cette culture représente qui je suis. C’est en ça que je considère que la musique et le luxe sont similaires. La seule différence c’est que le produit est complètement digital dans le cas de la musique, et ça, c’était comme placer un pistolet sur la tempe de l’industrie et lui dire de changer. L’autre chose qui vaut la peine d’être notée, c’est que même avec cette menace, ils n’ont pas changé assez vite et ils ont perdu la moitié de leur valeur. L’industrie de la musique valait trente milliards il y a dix ans, aujourd’hui elle vaut quinze milliards.

Claire: Cette analogie entre mode et musique est très intéressante. En parlant à différentes personnes dans l’industrie de la mode, en regardant plusieurs modèles de business et en analysant ce qui ne va plus marcher en raison du coronavirus, je me rends compte à quel point les marques ont une urgence à parler directement aux consommateurs, et que les plateformes multi-marques ont de moins en moins de sens aujourd’hui. Surtout quand on considère que les achats ne reflètent pas forcément la collection. Quelles ont été les leçons que tu as tirées de cette crise?

Ian: Oui, je suis complètement d’accord. Quand je suis arrivé chez LVMH, quelque chose n’était pas encore clair. À quoi les choses devaient ressembler et comment on allait y penser. Du point de vue du consommateur, on trouve le chemin suivant : découvrir, trouver, acheter. Un multi-marques par exemple s’intéresse à découvrir et acheter. Mais la question reste comment trouver l’articulation. Le défi, c’est quand tu veux te consacrer à la découverte mais que le business dépend beaucoup de l’étape d’achat pour son équilibre financier. En d’autres termes, si tu viens vers moi en me disant « Hey Ian, j’ai une idée pour toi, je vais commencer un magazine où je prends des risques d’inventaire avec chaque photo que je prends ». Ma réponse sera : ne fais pas ça. C’est plus ou moins le modèle, les multi-marques doivent jouer sur une multitude de tableaux, ils doivent se consacrer au concept de « découvrir » et à celui d’acheter. Il faut chercher ce qui est nouveau la semaine même tout en achetant des Google Ads pour faire en sorte que les clients achètent les choses que j’ai découvert il y a six mois. Je suis d’accord avec toi, c’est un modèle très dangereux et c’est la raison pour laquelle les gens se tournent vers un modèle e-concession, et même un modèle affilié. On s’est investi dans Lyst, de manière très conventionnelle dans la catégorie « trouver ». C’est une catégorie très excitante pour tout le monde, parce qu’on veut se rapprocher plus directement du consommateur, on a toujours besoin des lieux où le public se trouve.

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Claire: Et plus concrètement, comment cela va-t-il se manifester dans le marché à venir?

Ian: De mon point de vue, dans le futur, il n’y aura plus que quelques multi-marques que les consommateurs apprécient tout particulièrement et qui les aident à découvrir des produits d’une manière similaire à Amazon. Une fois que j’ai identifié ce modèle « découvrir, trouver, acheter » depuis nos bureaux à New York, je me suis dit « Wow, Jeff Bezos est vraiment un génie parce qu’il avait compris ça en 1990. » Quand on pense aux critiques que les gens ont toujours eu envers Amazon, que l’aspect découverte est inexistant, ou très limité, c’est plutôt qu’il a construit un réseau affilié. Ils s’en fichent de l’endroit où tu trouves le produit, parfois ils l’achètent wholesale, parfois ils le fabriquent, parfois c’est un lieu de marché duquel ils font des expéditions, parfois c’est le vendeur qui expédie directement, et même avec leur marché publicitaire à deux milliards de dollars, ils vous enverront toujours vers une tierce personne pour avoir ce que vous voulez. Du moment que vous utilisez Amazon pour le trouver, ils s’en fichent. Personne ne va sur Amazon pour acheter un billet d’avion ou louer une voiture, et c’est là où se trouve l’opportunité, selon moi. Voilà pourquoi je me suis passionné pour Lyst, avec cette catégorie « trouver ». C’est bien pour les marques. Car d’un point de vue d’une marque, si je vends en wholesale, j’abandonne 60% de la valeur retail au client. Si je vends sur Farfetch, j’abandonne 25% de la valeur retail au client. Si je vends directement au client, j’arrive à 100% de la valeur retail. Mais comment faire pour attirer le client à moi? C’est pour ça que je suis ravi de donner 10% ou 15% à quelqu’un pour qu’il mène le client jusqu’à moi. Mais le truc avec le business, c’est qu’il faut savoir où se placer au sein de ces catégories. De ce point de vue, un magazine est clairement dans l’étape de découverte. Je crois que Lyst est très clairement dans la recherche, et le challenge des multi-marques réside dans leur manière de naviguer entre l’achat et la découverte. Le futur de l’expérience client dans la mode est très proche de celle du voyage. Le vrai challenge se situe dans le trouver, je crois que l’industrie a prêté trop peu d’attention à ça. On s’est trop concentré sur le modèle « découvrir » et un jour on va se réveiller et se rendre compte que Google, Amazon, Alibaba sont les seuls vrais endroits pour trouver, et qu’ils nous font payer cher pour utiliser leurs expertises.

Claire: En regardant les gagnants et les nominés de Vivatech aux « Innovation Awards », tout particulièrement cette année, je me disais que ce qui différencie réellement LVMH, ce sont les idées. Elles sont tellement fascinantes, vous devez être constamment inspirés ?

Ian: Oui, je suis toujours surpris parce que je me sens vieux et dépassé, ce que je suis indéniablement, et quand je vois les « Innovation Awards » de LVMH, je me sens toujours tellement inspiré.

Claire: Prenons par exemple Beyond XR Immersive pour le shopping ou les showrooms virtuels, quel moment parfait pour en parler. Crobox a gagné dans cette catégorie, c’était tellement intéressant et abstrait pour moi. Il était question d’utiliser l’intelligence artificielle pour analyser les habitudes d’achats des clients, et plutôt que de deviner, juste de leur donner l’information.

Ian: L’une de leurs études de cas était les chaussures ASICS, les défauts sur le site ASICS et à quel point c’est difficile de savoir lesquelles acheter. Mais l’une des paires s’appelle « bestseller », l’autre « technological construction » et une troisième « lightweight ». Pour les clients, ce sont les infos dont ils ont besoin pour prendre une décision d’achat. Ils utilisent une combinaison d’intelligence artificielle et de psychologie pour faire en sorte que vous fassiez plus que simplement considérer l’achat. Ils appellent ça « from consideration to purchase ». On sait que ça fonctionne parce que nous connaissons depuis longtemps le paradoxe que constitue la possibilité du choix, quand il y a trop d’options, on ne choisit rien. Si on désire quelque chose, on cherche la confirmation qu’on veut l’acheter. Il était question de comprendre ça et de donner les bonnes recommandations.

Claire: Pour revenir à cet aspect du mentorat, tout particulièrement pour un jeune qui aurait une idée, quels seraient tes conseils considérant ton expérience avec les « Innovation Awards » ? Que cherchez-vous en somme?

Ian: C’est une bonne question. Si je parle à quelqu’un que j’ai vu plusieurs fois, un ami ou un ancien employé, et que cette personne me dit « Je dois faire un choix entre ces deux options, laquelle devrais-je choisir ? », je leur dirai toujours de privilégier l’option avec le meilleur mentor. C’est plus important que l’argent, plus important que le titre, c’est plus important car ça va vous mener quelque part, pour apprendre plus. Je crois que c’est la meilleure manière de voir les choses.

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